Marketing hört beim Abschluss nicht auf

Der Vertrag ist unterschrieben. Im Dashboard rutscht der Deal auf „gewonnen", jemand schreibt etwas in den Team-Kanal, und damit endet die Zuständigkeit von Marketing für diesen Kunden. Was danach kommt, taucht in keinem Marketing-Bericht mehr auf: Einführung, Ausbau, Verlängerung, manchmal Abwanderung.

In B2B-Software liegt hinter diesem Moment der grössere Teil des Umsatzes. Wer dort keine Kennzahl führt, steuert den kleineren Teil und hofft beim Rest. Und wenn im Herbst die Budgetfrage kommt, verteidigst du dein Marketing mit Zahlen, die bei einem Drittel des Geschäfts aufhören.

Wo die Kennzahl abreisst

In fast jedem Haus endet die Verantwortung von Marketing an derselben Stelle: beim unterschriebenen Vertrag. Danach übernimmt der Vertrieb, später das Team für Kundenerfolg, und jeder berichtet über seinen eigenen Abschnitt. Drei Berichte, drei Wahrheiten, keine gemeinsame Zahl.

Das kostet dich zweimal. Zum einen steuerst du blind: die Bewegungen, die Bestandsumsatz erzeugen, haben keinen Eigentümer im Marketing und damit kein Budget. Zum anderen verlierst du die Budgetdiskussion, bevor sie anfängt. Du sprichst über den Teil des Geschäfts, der am wenigsten Umsatz trägt.

Unsere These: die Kennzahl folgt dem Geld. Wo der Umsatz nach dem Abschluss weiterläuft, läuft die Messung mit.

Technisch ist das selten der Engpass. Die Objekte für Ausbau und Verlängerung liegen in jedem CRM bereit, und die Felder dafür sind schnell gebaut. Was fehlt, ist die Entscheidung, wer die Zahl verantwortet.

Die Leiter, die durchläuft

„Marketing-Kennzahlen" meint in jedem Haus etwas anderes, und genau daran scheitern die meisten Gespräche zwischen Marketing und Vertrieb. Zwei Leute sagen dasselbe Wort und meinen zwei verschiedene Dinge, und am Ende glaubt keiner die Zahlen des anderen.

Darum lohnt es sich, die Leiter einmal vollständig aufzuschreiben, in der Reihenfolge, in der die Stufen entstehen, und jede mit einem benannten Eigentümer. Die ersten sieben Stufen kennst du vermutlich. Die letzten beiden fehlen in den meisten Modellen, und sie tragen die Zahlen, die ein Finanzchef versteht.

Unsere These: die zwei fetten Zeilen gehören ins Marketing-Dashboard, nicht nur in den Bericht des Kundenerfolgs. Sie sind die Stufen, auf denen sich entscheidet, ob ein gewonnener Kunde Geld bringt oder nur Arbeit macht.

Dass Bestandswachstum eine eigene Bewegung ist, lässt sich zeigen: Perspective erreichte 5x mehr Deals und >2x Bestandskunden-Wachstum mit HubSpot, als aufgesetzte Bewegung mit eigener Messung.

Warum eine geteilte Zahl die Silos aufbricht

Solange jede Abteilung nur die Zahlen auf ihrem eigenen Blatt verantwortet, optimiert sie genau diese. Was dabei nebenan passiert, interessiert niemanden. Marketing liefert mehr Anfragen, der Vertrieb beklagt ihre Qualität, der Kundenerfolg sieht Kunden gehen, die nie hätten kommen sollen. Jede Abteilung erreicht ihr Ziel, und die Summe stimmt trotzdem nicht.

Der Ausweg ist unbequem und einfach: dieselbe Zahl bekommt mehr als einen Eigentümer. Umsatzausbau im Bestand gehört nicht dem Kundenerfolg allein. Marketing trägt die Zahl mit, weil Kampagnen auf Bestandskunden darauf einzahlen, und der Vertrieb trägt sie mit, weil er die Ausbau-Gespräche führt.

Unsere These: geteilte Eigentümerschaft verändert Verhalten schneller als jedes Abstimmungsformat. Wer in derselben Zeile steht wie die Nachbarabteilung, redet von selbst mit ihr.

Dafür braucht es einen Ort, an dem die gemeinsame Zahl entsteht. In der Praxis ist das das CRM, bei unseren Kunden meist HubSpot: ein Bericht, auf den alle schauen, statt vier Berichte, die man gegeneinander hält. Die Arbeit steckt in der Einigung darauf, welche Zahl er zeigt. Das Bauen dauert einen Nachmittag.

Dass es trägt, zeigt die Grössenordnung: Cito erreichte 175 % Net Revenue Retention bei den Top-20-Kunden in weniger als sechs Monaten . Das sind Kunden, die längst gewonnen waren, als die üblichen Marketing-Kennzahlen aufhörten zu zählen.

Budget wird vorher geplant, nicht hinterher begründet

Die unangenehmste Frage im Jahr lautet: was ist dabei herausgekommen? Sie kommt im Herbst, wenn alle Entscheidungen längst gefallen sind, und sie lässt sich nur noch mit einer Erzählung beantworten. In diesem Moment entscheidet Überzeugungskraft über das Budget.

Dreh die Reihenfolge um. Jeder Kanal, jede Messe, jede Partnerschaft bekommt vor dem Jahr eine Zahl: so viel Pipeline erwarten wir daraus. Wer diese Zahl nicht nennen kann, bekommt kein Budget, unabhängig davon, wie gut die Idee klingt.

Unsere These: eine Kennzahl, die vorher feststeht, macht aus der Budgetrunde eine Unterhaltung über Annahmen. Und über Annahmen lässt sich streiten, ohne dass jemand sein Gesicht verliert.

Das Gegenstück dazu ist eine Liste von Zielkunden, auf die du bewusst einzahlst. Lege fest, wie viele Berührungen ein Konto im Jahr bekommen soll, zähle sie mit, und sieh dir am Jahresende an, welche Konten tatsächlich bewegt wurden. Danach weisst du nicht nur, ob das Budget gewirkt hat, sondern wo.

Nebenwirkung, die gern übersehen wird: wer so plant, kann in einem schwachen Jahr begründen, warum er trotzdem investiert. In guten Zeiten nichts tun und in schlechten nichts können: das ist der teuerste Rhythmus, den eine Marketing-Abteilung haben kann.

Entscheidungsqualität kommt vor dem Ergebnis

Grosse Wetten werden fast immer rückblickend beurteilt. Ist es gut gelaufen, war es eine gute Entscheidung; ist es schlecht gelaufen, hätte man es wissen müssen. Beide Urteile verhindern, dass jemand aus dem Jahr etwas lernt.

Die Qualität einer Entscheidung liegt in dem, was du vorher aufschreibst. Welche Annahme steht dahinter? Woran würden wir merken, dass sie stimmt? Ab wann hören wir auf? Eine Wette ohne diese drei Sätze ist Hoffnung mit Budget.

Unsere These: die Hypothese ist die Entscheidung. Alles danach ist Ausführung und Messung.

Praktisch heisst das: Annahme, Messgrösse und Abbruchpunkt stehen fest, bevor der erste Euro fliesst. Das sind drei Sätze in derselben Datei, in der die Zahl steht. Nach zwei Jahren hast du daraus ein Gedächtnis, das dir kein Agenturbericht liefert.

Die Prüfreihenfolge für dein eigenes Team

Du musst dafür nichts umbauen. Es reicht, drei Fragen ehrlich zu beantworten, am besten mit dem Vertrieb im selben Raum.

1. An welcher Stufe der Leiter reisst deine Kennzahl ab?
2. Wer trägt die Stufen dahinter? Ein Name, keine Abteilung.
3. Welche einzelne Zahl würdest du heute deinem Finanzchef zeigen, wenn du nur eine hättest?

Wenn die dritte Frage schwerfällt, liegt das selten am Reporting. Es liegt daran, dass niemand entschieden hat, welche Zahl zählt.