Buy-and-Build-Strategie: 4×4 ist selten 16

Die Rechnung, die im Case steht und im Alltag nicht aufgeht

Der Zukauf soll mehr Umsatz je Kunde bringen, günstigere Neukundengewinnung und stabilere Bindung. Das ist eine berechtigte Erwartung. Sie unterstellt aber, dass die vier Kundenstämme sich gegenseitig aufnehmen, und diese Annahme wird in der Regel nie geprüft. Sie wird gerechnet.

Der Unterschied zwischen beidem ist der ganze Artikel. Eine Zahl im Case ist eine Hypothese über Kaufbereitschaft. Was daraus wird, entscheidet sich an einer Frage, die im Modell nicht vorkommt: Wer in diesen Unternehmen darf das zweite Produkt überhaupt beauftragen?

Unsere These: Die Synergie ist keine Zahl, sondern eine Reihenfolge von Handwerksschritten. Wer sie einhält, bekommt sie. Wer bei „wir haben jetzt vier Produkte" anfängt, bekommt vier Absagen von jemandem, der nie entscheiden durfte.

Manuel Hartmann, Founder und CEO von SalesPlaybook, hat diese Mechanik mit Christian Reichert, Chief Revenue Officer von Shiftmove, in seinem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO aufgeschrieben. Shiftmove ist aus dem Merger von Avrios und Vimcar entstanden und um weitere Zukäufe ergänzt worden. Die Beobachtungen in diesem Artikel stammen aus diesem Gespräch.

Aus dem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO von Manuel Hartmann.

Warum der vorhandene Ansprechpartner das zweite Produkt nicht kaufen darf

Der Kunde ist zufrieden, der Ansprechpartner nimmt jeden Termin an, und trotzdem bewegt sich beim zweiten Angebot nichts. Das wirkt wie ein Vertriebsproblem und ist keines. Die Person, die das erste Produkt gekauft hat, ist für das zweite schlicht nicht zuständig, und niemand im Prozess hat das vorher nachgesehen.

Christian Reichert beschreibt es an einem Beispiel aus seinem eigenen Markt. Der Fuhrparkleiter kauft das Flottenmanagement. Das elektronische Fahrtenbuch ist dagegen ein Compliance-Thema, und darüber entscheidet die Steuer- oder Finanzabteilung. Beide Produkte gehören in dieselbe Gruppe, beide passen zum selben Kunden, und der beste vorhandene Kontakt kann für das eine unterschreiben und für das andere nicht.

Der Kreis der Personen, die an einer Kaufentscheidung mitwirken, heisst im Vertrieb Buying Center. Die Neuerung nach einem Zukauf ist nicht, dass dieser Kreis grösser wird. Sie ist, dass es plötzlich mehrere davon gibt, für dieselbe Firma, je nach Produkt. Ein Anbieter mit einem Produkt hatte diese Unterscheidung nie nötig.

Erst die Daten, dann der Vertrieb

Nach einem Zukauf weiss niemand verlässlich, welches der neuen Angebote zu welchem bestehenden Kunden passt. Der Vertrieb bekommt trotzdem eine Liste und soll sie abarbeiten. Das Ergebnis ist eine hohe Zahl an Kontaktversuchen bei einer niedrigen Trefferquote, und es sieht von aussen nach mangelnder Disziplin aus.

Der erste Schritt ist deshalb keine Kampagne, sondern eine Bestandsaufnahme. Welche Kunden liegen in mehreren der zugekauften Systeme? Welches Angebot passt strukturell zu welchem Kundentyp, unabhängig davon, wer dort gerade jemanden kennt? Diese Zuordnung von Angebot zu Kundensegment heisst Account Mapping, und die Überschneidungsprüfung zwischen den Kundenstämmen ist die dazugehörige Overlap-Analyse.

Unsere These: Diese Runde ist nicht die Vorbereitung der Arbeit, sie ist die Arbeit. Sie entscheidet, welche Gespräche überhaupt stattfinden sollten, und sie ist der Grund, warum wir bei Gruppen zuerst die Datenseite ordnen und erst danach über Sequenzen und Botschaften reden.

Aus der Zuordnung fallen drei Gruppen heraus, und alle drei sind nützlich. Es gibt Kunden, bei denen ein zweites Angebot strukturell passt und der zuständige Bereich bereits bekannt ist. Es gibt solche, bei denen es passt und niemand weiss, wer entscheidet. Und es gibt die dritte Gruppe, bei der es schlicht nicht passt, weil das Geschäftsmodell das zweite Produkt nicht braucht. Die dritte Gruppe ist der eigentliche Gewinn der Übung, denn sie kostet ab jetzt keine Termine mehr.

Praktisch heisst das: ein gemeinsames CRM statt vier getrennter Systeme, damit die Überschneidung überhaupt sichtbar wird. Wir bauen das in der Regel auf HubSpot auf, als Diamond Partner. Für Gruppen mit mehreren Gesellschaften beschreibt unsere Seite zum gruppenweiten CRM, wie dieser Schnitt aussieht.

Ein Playbook je Segment, nicht eines für die Gruppe

Nach dem Mapping liegt eine sortierte Liste vor, und der zweite Reflex ist, sie mit einem einheitlichen Vorgehen abzuarbeiten. Das überfordert das Team im kleinen Kundensegment und unterfordert den Grosskunden. Beide Fehler kosten dasselbe: die Gelegenheit, die im Zukauf gekauft wurde.

Die Segmente unterscheiden sich nicht im Produkt, sondern darin, wer entscheidet und wie viele Personen das sind. Danach richtet sich das Vorgehen.

Der aktive Aufbau mehrerer Kontakte in einem Grosskunden wird im Vertrieb Multithreading genannt. Er ist im Grosskundensegment keine Kür, sondern die einzige Methode, mit der sich ein zweites Buying Center überhaupt finden lässt.

„Es gab einen Merger" ist kein Kaufgrund

Die Nachricht über den Zusammenschluss fühlt sich wie ein Gesprächsanlass an und wirkt beim Empfänger anders. Sie handelt vom Anbieter, nicht vom Kunden, und sie beantwortet keine Frage, die er gerade hat. Wer damit eröffnet, hat den ersten Absatz an eine Information verbraucht, die niemanden betrifft.

Was trägt, ist die Zuordnung aus dem Mapping, in die Sprache des Empfängers übersetzt. Nicht „wir gehören jetzt zusammen", sondern der konkrete Umstand, warum ausgerechnet dieser Kunde von einem zweiten Angebot etwas hat. Das ist mehr Arbeit je Kontakt und deutlich weniger Arbeit insgesamt, weil die Liste vorher kürzer geworden ist.

Der Unterschied ist an der ersten Zeile messbar. „Wir haben Avrios und Vimcar zusammengeführt und bieten jetzt auch Fahrtenbücher an" ist eine Mitteilung. „Bei Euch läuft das Fahrtenbuch bisher getrennt vom Fuhrpark, und die Steuerabteilung pflegt es doppelt" ist eine Beobachtung über den Empfänger. Die zweite Variante lässt sich nur schreiben, wenn das Mapping vorher stattgefunden hat, und genau daran erkennt man, ob es stattgefunden hat.

Dasselbe gilt für den Zeitpunkt. Die Wochen direkt nach der Bekanntgabe sind der schlechteste Moment für ein zweites Angebot, weil der Kunde dann mit der Frage beschäftigt ist, was sich für ihn ändert. Wer diese Frage zuerst beantwortet und das Angebot später bringt, verkauft in eine geklärte Lage statt in eine offene.

Vier Ansprechpartner und vier Systeme sind Bringschuld des Anbieters

Der Kunde hat den Zusammenschluss nicht bestellt. Er merkt ihn im Zweifel nur als Reibung: zwei Rechnungen, drei Ansprechpartner, ein Support, der den Vorgang nicht findet. Diese Reibung zahlt direkt auf Churn ein, und zwar bevor ein zweites Produkt überhaupt zur Sprache kommt.

Shiftmove hat nach dem Merger Ende 2022 über das Jahr 2023 auf einen Ansprechpartner pro Kunde migriert. Das ist die unspektakuläre Hälfte der Synergie und die, die zuerst fällig wird. Vier Firmen heissen anfangs vier Ansprechpartner, vier CRM-Systeme und vier Kulturen, und keines dieser vier Dinge löst sich durch eine Ansage.

Dass eine Gruppe aus mehreren Einheiten tatsächlich auf ein gemeinsames Fundament kommt, ist kein Versprechen, sondern belegbar. Für die Agenturgruppe Jung von Matt haben wir genau das gebaut: 140+ MA Agenturgruppe Neukunden-Revenue Operating System. Dass Wachstum im Bestand danach ein Systemthema ist und kein Motivationsthema, zeigt 5x mehr Deals und >2x Bestandskunden-Wachstum mit HubSpot.

Die unterschätzte Synergie ist der Zugang nach oben

Der erste Reflex nach einem Zukauf lautet, alles zu integrieren: eine Plattform, ein Login, eine Rechnung. Das ist nachvollziehbar und im Kern richtig, nur ist es selten das, was zuerst Geld bringt. Der Wert entsteht früher, und er entsteht an einer Stelle, die im Integrationsplan gar nicht steht.

Ein Konzern mit zwanzigtausend Mitarbeitenden will keine vier Insellösungen von vier Anbietern, von denen jeder nächstes Jahr verschwunden sein könnte. Er will wenige, belastbare Partner. Durch den Zukauf wird eine Gruppe schnell gross genug, um für diese Kunden überhaupt in Frage zu kommen, und das ist die Synergie, die vor jeder technischen Zusammenführung wirkt.

Unsere These: Optionalität ist bereits ein Kaufargument, bevor irgendetwas zusammengeführt ist. Der Grosskunde hat den Anbieter durch Einkauf, Sicherheitsprüfung und Datenschutz gebracht. Wenn derselbe Anbieter morgen ein weiteres Modul liefern kann, ist das im Vergleich das Zünglein an der Waage, selbst wenn heute nur eines genutzt wird.

Die Grenze zieht Christian Reichert selbst, und sie gehört dazu. Optionalität verführt zu Über-Lösungen. Nichts kaufen, was der Kunde erst in fünf Jahren braucht, wenn die Einführung drei Jahre dauert. Die Option muss dem Kunden gehören, nicht dem Vertriebsziel.

Woran sich zeigt, ob es getragen hat

Der Fortschritt lässt sich in den ersten Monaten leicht mit Aktivität verwechseln. Termine, Angebote und Touchpoints steigen nach einem Zukauf ohnehin. Ob die Rechnung aufgeht, zeigt sich erst dort, wo der Kunde erneut unterschreibt oder eben nicht.

Der Effekt, den Cross-Selling verspricht, ist nicht nur mehr Umsatz je Kunde. Wer zwei bis vier Angebote desselben Anbieters nutzt, kündigt seltener. Sichtbar wird das in der Net Revenue Retention, also im Umsatz aus dem Bestand einschliesslich Erweiterungen und Kündigungen. Bei Cito haben wir das in weniger als sechs Monaten erreicht: 175 % Net Revenue Retention bei den Top-20-Kunden.

Diese Kennzahl ist der ehrlichere Gradmesser als jede Aktivitätsstatistik, weil sie sich nicht durch mehr Anrufe bewegen lässt. Sie bewegt sich, wenn die Zuordnung gestimmt hat.