Commercial Due Diligence: dein Umsatzsystem

Warum der Käufer die Rohdaten will und nicht deine Präsentation

Früher hast du eine Investment-Story gebaut und sie vorgetragen. Heute kommt die Aufforderung, die Daten selbst ansehen zu dürfen. Das verschiebt den ersten Eindruck an eine Stelle, die du am Tag des Gesprächs nicht mehr beeinflussen kannst: in das, was dein Unternehmen über Jahre aufgezeichnet hat.

Mark Miller ist Mitgründer von Carlsquare, einer M&A-Boutique für B2B-Software mit Büros in Berlin, London und San Francisco. Manuel Hartmann hat mit ihm für den LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO gesprochen und fasst Millers Beobachtung so zusammen: PowerPoint kannst du stecken lassen, gib mir Zugriff auf deinen Customer Cube, ich schaue selbst. Gemeint ist damit die Sammlung aller Rohdaten zu deinen Kunden (Customer Cube) — Kohorten, Erweiterungen, Herabstufungen, Kündigungen, Retention.

Aus dem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO von Manuel Hartmann.

Für dich als CEO oder CRO hat das eine unbequeme Folge. Wenn ein Neukunden-Segment nach zwölf Monaten regelmässig abspringt, steht das in den Daten, ganz unabhängig davon, wie gut deine Story ist. Du steuerst den ersten Eindruck also über die Realität, die du gebaut hast, und nicht mehr über die Folie, die du baust.

Was eine auffällige Kennzahl zeigt und was nicht

Ein Wert, der aus der Reihe fällt, wird schnell als Urteil gelesen. Daraus folgen zwei teure Reaktionen: Entweder repariert jemand hektisch die Zahl statt ihrer Ursache, oder das Team erschrickt vor etwas, das gar kein Problem ist. Beides passiert im ungünstigsten Moment, nämlich unter Beobachtung.

Miller benutzt dafür ein Bild, das die Rolle der Daten genau trifft: Der Customer Cube ist das Blutbild, nicht der Arzt. Du siehst an den Werten oft sofort, dass etwas nicht in Ordnung ist. Aber das Blutbild diagnostiziert nicht, es stellt die nächste Frage. Trinkst du zu viel? Bewegst du dich zu wenig? Was hinter dem auffälligen Wert steckt, klärt sich im Gespräch.

Unsere These: Wir bauen Umsatzsysteme deshalb so, dass jede Kennzahl ihre eigene Rückfrage schon mitliefert. Eine Retention-Zahl ohne die Kohorte darunter ist ein Alarm ohne Adresse — du weisst, dass etwas klemmt, aber nicht, bei welchem Jahrgang, in welchem Segment und ab welchem Monat. Genau diese drei Angaben entscheiden, ob aus dem Befund eine Massnahme wird oder eine Diskussion.

Drei Antworten auf dieselbe Frage sind der eigentliche Befund

Am gefährlichsten wird es, wenn drei Leute im selben Unternehmen auf dieselbe Frage drei verschiedene Werte nennen. Eine schwache Zahl lässt sich erklären. Drei Werte stellen deine Glaubwürdigkeit infrage, und die Definition bekommst du anschliessend von aussen gesetzt, zu einem Zeitpunkt, den du dir nicht aussuchst.

Manuel Hartmann beschreibt im selben Newsletter, wie das klingt: Auf die Frage nach der Net Revenue Retention kommen aus einem Haus nacheinander „ich glaube so 100 Prozent“, „92“ und „110“. Über die Zeit harmonisiert sich das. Die eigentliche Frage ist nur, ob du diese Harmonisierung selbst steuerst oder ob eine Prüfung sie dir aufzwingt.

Die ehrlichste Beobachtung der Ausgabe steht quer zu jeder Framework-Gläubigkeit. Miller und Hartmann erinnern beide an einen Gründer, der auf die Frage nach seiner Net Revenue Retention zurückfragte, was das überhaupt sei — und dann einen Spitzenwert nannte. Ohne Benchmark, ohne Modell, einfach weil er Kunden geholfen hatte, die zurückkamen und fragten, welches Problem er als Nächstes löst. Kundenwirkung schlägt Vokabular.

Kohorte, Retention, Erweiterung: was die drei Begriffe wirklich fragen

Viele Geschäftsführungen diskutieren über Werte, die sie selbst nie im Rohzustand lesen. Das ist riskant, weil die Begriffe harmloser klingen, als sie sind: Sie entscheiden darüber, ob dein Wachstum als wiederholbar gilt oder als Glücksfall. Drei Fragen reichen, um sie zu verstehen.

1. Wie geht es dem Jahrgang? Du gruppierst Kunden nach dem Monat, in dem sie gestartet sind, und verfolgst jede Gruppe einzeln (Kohorte). Eine Summe über alle Kunden verdeckt, dass die Kunden aus dem letzten Sommer nach zwölf Monaten reihenweise gehen.
2. Wie viel bleibt ohne neue Verträge? Das ist die Frage nach der Retention, und sie zerfällt in zwei: Was bleibt überhaupt (Gross Revenue Retention), und was bleibt einschliesslich der Erweiterungen bei denselben Kunden (Net Revenue Retention)?
3. Wächst der Bestand aus sich heraus? Wenn bestehende Kunden mehr abnehmen, weil sie mehr Nutzen ziehen, wächst dein Umsatz ohne zusätzliche Neukundengewinnung. Genau das liest ein Käufer als Qualität des Produkts, nicht als Qualität des Vertriebs.

Der Unterschied zwischen den beiden Retention-Werten ist die Stelle, an der die meisten Gespräche kippen. Ein starker Nettowert kann einen schwachen Bruttowert überdecken: Du verlierst viele kleine Kunden und wächst gleichzeitig bei wenigen grossen. Das ist nicht automatisch schlecht, aber es ist eine Entscheidung, und du solltest sie erklären können, bevor jemand sie für dich interpretiert.

Dass gute Zahlen herstellbar sind, ist der eigentliche Punkt

Viele Gründerinnen und Gründer behandeln eine starke Bindung an den Bestand wie Wetter: schön, wenn es eintritt. Diese Haltung kostet bares Geld, weil sie das Budget in die Neukundengewinnung lenkt, während der schnellere Hebel im eigenen Kundenstamm liegt — bei Leuten, die dich bereits kennen und denen du bereits geholfen hast.

Sechs Monate sind der Punkt an dieser Zahl. Sie ist das Ergebnis eines geführten Vorgehens bei den Kunden, die den grössten Anteil am Umsatz tragen. Dasselbe Muster zeigt die Arbeit mit Perspective: 5x mehr Deals und >2x Bestandskunden-Wachstum mit HubSpot.

Unsere These: Retention ist eine Vertriebsdisziplin und kein Zustand. Wir fangen deshalb bei den zwanzig Kunden an, die deinen Umsatz tragen, und nicht bei einem Gesamtdurchschnitt. Der Durchschnitt sagt dir, wie es der Firma geht; die Top 20 sagen dir, was ein Käufer über die Qualität deiner Kundenbeziehungen denken wird.

Wo diese Zahlen entstehen und warum das kein Projekt von Wochen ist

Die Daten liegen fast immer schon irgendwo. Das Problem ist, dass sie nicht auswertbar liegen: Ein Vertragswert steht in einem Dokument, die Kündigung in einem Postfach, die Erweiterung in einer Tabelle. Jede Auswertung wird dann zur Grundlagenforschung, und zwar genau dann, wenn am wenigsten Zeit dafür da ist.

Damit eine Retention-Rechnung ohne Rekonstruktion funktioniert, müssen vier Dinge im selben System als Felder stehen und nicht als Fliesstext: der Startmonat des Kunden, der aktuelle Vertragswert, jede Änderung dieses Werts mit Datum und Richtung, und der Grund einer Kündigung. In unseren Projekten ist dieses System HubSpot. Es ist dort der Ort, an dem Deal, Vertragswert und Lifecycle Stage zusammenlaufen, und damit die einzige Stelle, an der sich eine Kohorte auf Knopfdruck bilden lässt, statt sie aus E-Mails zusammenzusuchen.

Das ist bewusst kein Rundgang durch Funktionen. Entscheidend ist, ob dein Team die vier Angaben überhaupt pflegt; welche Berichte HubSpot mitbringt, steht dahinter. Ein Workflow, der bei jeder Vertragsänderung das Datum und die Richtung schreibt, ist langweilig und spart dir später Wochen.

Wer jetzt denkt, das dauere Quartale: Nestermind hat mit uns doppelte Pipeline-Transparenz und kürzere Vertriebszyklen mit HubSpot in 4 Wochen erreicht. Die Lesbarkeit eines Systems herzustellen ist Handwerk mit bekanntem Ablauf. Was Jahre braucht, ist die Historie darin — und deshalb fängst du jetzt an und nicht, wenn der erste Interessent schreibt.

Wie sich dieselbe Logik auf eine Finanzierungsrunde überträgt, steht in unserem Artikel zur CRM Due Diligence: dort geht es um die fünf Datenpunkte, die ein Investor aus dem CRM zieht, hier um die Kundenbasis, die ein Käufer vor einem Exit liest.

Wo die Zahlen aufhören, fängt der Deal an

Es gibt einen Moment, in dem alle Werte vorliegen und die Sache trotzdem wackelt. Dann stellt jemand die Frage, die sich nicht aus Daten beantworten lässt: Darf ich mit deinen Kunden sprechen? Wer darauf hektisch eine Umfrage startet, produziert etwas, das nach Verkaufsprozess riecht — und genau so wird es gelesen.

Die Alternative kostet nichts ausser Konsequenz: laufend im echten Austausch mit deinen Kunden sein, strukturiert und nicht nur im Zufallsgespräch. Was findet ihr gut an uns? Was fehlt? Wer das dauerhaft macht, hat eine Entwicklung zu erzählen, wenn ein Interessent anklopft, statt sich Fragen auszudenken. Hartmann zitiert dafür einen Satz, der anders klingt als jede bestellte Referenz: „Wir hatten Automatisierung nicht dringend, Kunden wollten sie, wir haben sie eingeführt, sie sind happy.“

Dazu kommt eine Lücke, die selten jemand besetzt. Hartmann bringt sie im Gespräch auf den Punkt: Es fehlt oft der Chief Adoption Officer. Es gibt Verantwortliche für Marketing, Vertrieb, Erfolg, Produkt — aber selten jemanden, der dafür geradesteht, dass das Gekaufte auch benutzt wird und danach Wirkung zeigt. Seine These dazu: Software ist fast immer dreimal zu teuer für die Nutzung, die sie tatsächlich erreicht, und gleichzeitig dreimal zu günstig für den Nutzen, den sie liefern könnte.

Unsere These: Vertrauen ist einer der wenigen Vorsprünge, die sich schlecht kopieren lassen, und deshalb behandeln wir Kundenreferenzen als Teil des Umsatzsystems und nicht als Marketingaufgabe. Ein Netzwerk aus Kunden, die freiwillig und ausführlich erzählen, baut niemand nach, der morgen startet. Das ist anstrengend, und vielleicht genau deshalb ein Unterschied.

Der tröstliche Teil daran: Schwächen sind in diesem Bild kein Ausschlussgrund. Ein Finanzinvestor sucht Aufwärtspotenzial, also Baustellen, an denen er Wert heben kann. Ein Team, das stark neu akquiriert und den Bestand vernachlässigt, liest sich für ihn als Plan. Entscheidend bleibt die sehr menschliche Frage, ob jemand dir sein Kerngeschäft über drei bis fünf Jahre anvertraut.

Was du in den nächsten zwölf Monaten anders machst

Es gibt keinen Zeitpunkt, an dem die Vorbereitung beginnt. Es gibt nur die Frage, ob dein Umsatzsystem heute jemanden hineinsehen lassen könnte. Wer sie mit Nein beantwortet, verliert die Jahre an Historie, die sich später nicht rückwirkend herstellen lassen.

Der Rest ist Haltung: Führe deine Firma so, als hätte ein Käufer morgen Lesezugriff auf dein System. Danach fragt er heute fast immer zuerst. Mehr dazu, wie wir ein solches System aufbauen und betreiben, steht auf unserer Seite zu Revenue Enablement.