Von 0 auf 10 Mio. ARR in drei Jahren – die erste Million in unter 12 Monaten

Herausforderung: Die Gründer von Boostbar hatten bereits erfolgreich große Geschäftsentwicklungsinitiativen bei Selecta, McKinsey, KKR und anderen weltweit führenden Unternehmen geleitet. Bei Boostbar galt es jedoch zunächst, schnell von 0 auf 1 zu kommen. Das gelang ihnen in weniger als einem Jahr, indem sie diese konkreten Herausforderungen lösten:

• Message-Market-Fit erreichen: Boostbar so einfach verständlich, bewertbar und kaufbar machen, dass viele Käufer auf Proofs of Concept (PoCs) und andere Testverfahren verzichten.
• Einen systematischen Outbound-Vertrieb aufbauen: Über den Verkauf im eigenen Netzwerk hinausgehen und mit einem systematischen, besser planbaren Ansatz neue Marktnischen schnell validieren und erschließen.
• Skalierbare Vertriebsprozesse etablieren: Vom ersten Tag an funktionierende Vertriebstools einschließlich CRM-Auswahl und -Einführung aufsetzen, ohne zu viel in eine teure, schwer zu pflegende Lösung zu investieren.

‍Die Rolle von SalesPlaybook: SalesPlaybook arbeitete insbesondere 2020 intensiv mit den Gründern zusammen, um die genannten Herausforderungen zu meistern und Boostbar in weniger als 12 Monaten von buchstäblich 0 auf einen siebenstelligen ARR zu bringen. Darüber hinaus freute sich SalesPlaybook, Boostbar beim weiteren Wachstum zu unterstützen: durch die Abstimmung der umsatzrelevanten Bereiche, Verbesserungen in HubSpot und einen fortlaufenden informellen Austausch mit den Gründern.

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Von CHF 0 auf 10 Millionen Jahresumsatz – Interview (Zusammenfassung)

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Manuel: Pascal, wir haben uns im Spätsommer 2020 zum ersten Mal getroffen, als ihr gerade bei null angefangen habt. Heute macht ihr 10 Millionen Jahresumsatz und entwickelt euch weiter. Kannst du uns erzählen, wie alles angefangen hat und was ihr mit Boostbar erreichen wolltet?

Pascal: Ja, ich glaube, wir haben uns tatsächlich vor drei Jahren kennengelernt, denn damals haben wir angefangen … mitten im Lockdown. Wir haben Boostbar gegründet, um den gesamten Markt für die Selbstbedienungsversorgung mit Speisen und Getränken zu bedienen. Ich komme aus der Branche und war COO des europäischen Marktführers Selecta. Ich habe das Unternehmen verlassen, um meine eigene Firma aufzubauen. … Mein Mitgründer und ich waren zuvor Berater, und viele denken, Berater wüssten alles. … Aber sie haben noch nie Vertrieb gemacht. Du hattest auf LinkedIn ein Video darüber veröffentlicht, wie man das richtige CRM auswählt. Daraufhin haben wir dich kontaktiert und dich im Grunde darum gebeten, Salesforce einzuführen. (00:30-1:00)

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Ich erinnere mich, dass ich euch gesagt habe: Damit lasse ich diesen Auftrag vielleicht platzen … indem ich euch rate, bei null Umsatz NICHT mit Salesforce zu starten. Und das, obwohl mir die Einführung von Salesforce als Berater bei Accenture drei Jahre lang mein Gehalt gesichert hatte. Ich habe euch HubSpot empfohlen … und offenbar nutzt ihr es heute noch. Kannst du uns mehr darüber erzählen, wie ihr seitdem euren Vertrieb aufgebaut habt? Was habt ihr gelernt, und wie unterscheidet sich der Weg von null auf eine und dann auf 10 Millionen vom Vertrieb in einem Unternehmen mit Milliardenumsatz wie Selecta?

Ja, klar. Wir nutzen weiterhin HubSpot, und ich denke, genau dabei hast du uns auf diesem Weg geholfen. Wenn man aus der Branche kommt, neigt man natürlich dazu, Dinge zu kompliziert aufzubauen. Es gibt so viele Inhalte … Leute wie dich, die über Vertriebsaufbau, Leadgenerierung und so weiter schreiben. Am Anfang kann das ziemlich einschüchternd sein, weil du denkst, du brauchst all diese Methoden, Technologien und Tools. …
Was wir auf die harte Tour lernen mussten: Anfangs haben wir nichts verkauft, keinen einzigen Abschluss erzielt. In den ersten sechs Monaten geht es vor allem darum, zum Telefon zu greifen und Zugang zu Unternehmen zu bekommen. Ein Tool dient nur dazu, alles festzuhalten. Bis zum ersten Abschluss könntest du deinen Vertrieb wahrscheinlich auch in Excel organisieren.

(02:00-03:00)

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Technisch wäre das möglich, aber im Nachhinein ein ordentliches CRM einzuführen, ist sehr schwierig … Deshalb finde ich es gut, dass ihr vom ersten Tag an ein richtiges CRM hattet. Viele unserer besten Kunden sind ehemalige McKinsey-Berater – offenbar, weil sie wissen, worin sie wirklich gut sind und worin weniger. In eurem Fall wart ihr zu Recht sehr selbstbewusst, was eure Branchenkenntnis, den Vertrieb über euer Netzwerk und eure Fähigkeit angeht, große Deals abzuschließen … Gleichzeitig war euch bewusst, dass ihr noch nie in kurzer Zeit einen Vertrieb von null auf 1 Million aufgebaut hattet. Kannst du genauer erklären, was du mit deiner späteren Aussage meintest: „Eigentlich sind wir in 6 statt in 12 Monaten von CHF 0 auf 1 Mio. ARR gekommen“?

Wir haben ein „perfektes“ Produkt gebaut, das wir nie verkauft haben … Ich denke, die Beratung liefert viele wertvolle Impulse. Aber Menschen aus anderen Branchen greifen einfach zum Telefon und legen los. Das lernen wir weder in der Schule noch in der Beratung … Am Anfang geht es darum, ob das Team hungrig genug ist, zum Telefon zu greifen und … die Ressourcen zu mobilisieren, die es braucht, um das Produkt zu verkaufen – oder eben nicht. Wenn du fragst, warum wir erfolgreich waren: Du hast ja gesehen, in welchem Zustand unser HubSpot war … Mir wurde gesagt, dass es in der Praxis noch schlimmere Fälle gibt, aber na ja … (04:00-05:00)

(Bei SalesPlaybook haben wir schon „CRMs“ gesehen, die in GitHub-Buckets aufgebaut waren. Boostbar steht also ganz gut da …)

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Ich denke, entscheidend auf unserem Weg zu CHF 1 Mio. Jahresumsatz in <12 Monaten war, dass wir als Gründer den Vertrieb selbst verantwortet haben, bis sich unser Vorgehen wiederholen ließ. … Letztlich musst du den ersten Verkauf selbst schaffen können. Danach kannst du dir Unterstützung und einen Sparringspartner holen, damit es funktioniert und skalierbar wird. Sobald es skalierbar ist, kommt eure große Rolle ins Spiel. Aber wenn du als Gründer oder in deinem Gründungsteam niemanden hast, der verkaufen kann, kommst du nicht weiter. Denn du brauchst diesen Verkauf. (05:30-06:20)

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Ich denke auch, dass du die Rückmeldungen aus dem Vertrieb brauchst, um wirklich zu verstehen, welche Bedenken es gibt, welche Botschaften ankommen und welche Kunden tatsächlich erfolgreich waren. Den Vertrieb vor etwa 2 bis 3 Millionen Jahresumsatz auszulagern, ist deshalb eine sehr schlechte Idee. Diese Kritik gilt auch für Marketingagenturen … sie müssen nichts tun, und unterhalb dieser Schwelle von 1 bis 3 Millionen scheitert es immer. Ich hatte das mit Outbound-E-Mails noch nie gemacht. Dann haben wir einen Weg gefunden, wie ich zwei Kampagnen pro Woche aufsetzen und die E-Mails auch tatsächlich versenden kann. Menschen antworten, wir vereinbaren Gespräche. Aber du investierst in Vertrieb als Kernkompetenz.

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Wie hat sich das deiner Meinung nach auf euren Weg von 1 auf 10 Millionen in ungefähr zwei Jahren ausgewirkt?

… Ich denke, viele der üblichen übergeordneten Faktoren haben eine Rolle gespielt: der richtige Zeitpunkt im Markt und die beteiligten Menschen. Aber weil wir es selbst gemacht und unsere ersten Mitarbeitenden im kaufmännischen Bereich früh darin geschult haben, es ebenfalls selbst zu tun, haben wir unseren Markt wirklich bis ins Detail verstanden. … Außerdem hatten wir keine Abkürzungen zu Kunden. Ich denke, COVID hat uns dabei geholfen. Wir haben auch sehr schnell gemerkt: Ein großes Netzwerk mit vielen Führungskräften auf C-Level ist schön, aber selbst unsere eigenen Investoren haben uns nicht dabei geholfen, in ihren Unternehmen Deals abzuschließen. Am Ende war das ein Vorteil, weil es uns sehr, sehr früh dazu gezwungen hat, das Produkt anzupassen. (07:30-08:50).

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Viele haben mir gesagt: „Ein Unternehmen für Verkaufsautomaten in Büros während COVID? Das kann niemals funktionieren.“ Ihr habt sie alle eines Besseren belehrt und es geschafft, in nur drei Jahren von null auf 10 Millionen Jahresumsatz zu wachsen. Während wir hier sprechen, erreicht ihr Profitabilität auf Ebene der Gewinn- und Verlustrechnung.

Fairerweise muss man sagen: Wenn reine SaaS-Unternehmen wirklich skalieren, kann die Wirtschaftlichkeit pro Kunde unglaublich gut sein. Ich denke aber, dass das eine deutlich riskantere Wette ist als Boostbar. Denn wir sind nicht auf künftige Erfolge angewiesen, damit sich unsere Verträge rechnen. Unsere wiederkehrenden Umsätze sind tatsächlich langfristig. Ich sage gerne: Wir haben die Margen eines SaaS-Geschäfts mit der Kundenbindung eines Hardwaregeschäfts … (09:45-10:50)

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Das sehe ich auch so, denn ihr löst ein ganz grundlegendes menschliches Bedürfnis: Jeder Mensch muss bei der Arbeit essen, und 90% von uns trinken täglich Kaffee. Um Boostbar schnell zu skalieren, hast du selbst viele Vertriebsmitarbeitende eingestellt. Welche Erfahrungen hast du dabei gemacht – vom ersten Vertriebsmitarbeiter bis zur Einstellung mehrerer Vertriebsleiter?

… Als ich gesagt habe, dass diese Funktion am schwierigsten zu besetzen war, hatten wir noch keinen vollständigen Product-Market-Fit. Im Grunde habe ich Vertriebsleute eingestellt, die meine Aufgabe übernehmen sollten: als Gründer zu verkaufen und dabei zu verstehen, wie Produkt und Preise aussehen müssen. … Ich habe Vertriebsmitarbeitende eingestellt, obwohl es bei der Aufgabe noch gar nicht wirklich um Vertrieb ging. Im Grunde habe ich von ihnen erwartet, innerhalb von Boostbar ihr eigenes kleines Unternehmen aufzubauen …

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Heute bin ich überzeugt: Wenn du denkst, es sei wirklich schwer, Vertriebsmitarbeitende einzuarbeiten und erfolgreich zu machen, machst du etwas falsch. Wenn 10 Menschen für dich verkaufen und einer oder zwei nicht die erwartete Leistung bringen, liegt es wahrscheinlich an ihnen. Wenn mehr als die Hälfte nicht die erwartete Leistung bringt, liegt es definitiv an dir.

(12:15-13:45)

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Ich sehe so oft, dass das schiefläuft … Gründer sagen: „Mein Vertriebsleiter weiß nicht, was er tut. Meine drei Vertriebsmitarbeiter sind schlecht. Mein Marketingleiter funktioniert nicht, und meine Kunden verstehen es nicht. Die sind alle dumm.“ Wenn die Mehrheit es „nicht versteht“, musst du das Sales Playbook verbessern, nicht die Menschen …

Ich meine, sofern du nicht Leute direkt aus dem Kindergarten einstellst, beschäftigst du Menschen, die in ihrem Leben schon etwas erreicht haben … Wir haben allerdings öfter Menschen für eine Rolle eingestellt, in der es nicht geklappt hat. In einer anderen Rolle haben sie dann sehr gute Leistungen erbracht. (14:30)

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Pascal, wann bist du bereit, jemanden für den Vertrieb einzustellen?

Als mein erster Vertriebsmitarbeiter anfing, sagte er irgendwann in einem frustrierten Moment zu mir: „Pascal, ich weiß, dass du verkaufst und dass es dir leichtfällt. Aber alles steckt in deinem Kopf und steht nicht auf Papier. Mir fehlt dieses Wissen. Das ist das Erste. Wenn du also unseren Vertrieb übergeben willst, musst du ihn dokumentieren und ganz einfach erklären können. Zweitens ist es als Gründer leicht, Deals abzuschließen. Bei der Hälfte der Deals sagst du im Grunde Funktionen zu, die wir vielleicht noch gar nicht haben. Wenn du skalieren willst, geht das natürlich nicht.“ Bei uns hat es sich letztlich ausgezahlt, mit neuen Vertriebsmitarbeitenden geduldig zu sein und immer davon auszugehen: Wenn sie nicht verkaufen, haben wir noch Hausaufgaben zu machen.

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Durch unseren Beratungshintergrund – meinen und den meines Mitgründers Johannes – waren wir es gewohnt, dass ein Kunde fragt: „Pascal, kannst du das machen?“ Meine Standardantwort war Ja. Dann gehst du zurück, findest heraus, wie es geht, und lieferst das Projekt … Beim Produktvertrieb ist das anders. Du kannst einen Verkaufsautomaten nicht heute einfach so verändern, dass er morgen eine Bar ist. Wir haben das anfangs zwar irgendwie versucht, aber skalieren lässt sich das nicht … (15:45-17:00)

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Pascal, vielen Dank für diese Einblicke aus der Praxis, wie sich der Vertrieb in nur 3 Jahren von CHF 0 auf 1 Million und dann auf 10 Millionen Jahresumsatz skalieren lässt!

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