Interim-Vertriebsleiter oder Vollzeit-CRO

Es gibt eine Phase, in der fast jedes B2B-Unternehmen denselben Fehler macht. Zwischen zwei und zehn Millionen Umsatz, zwanzig bis fünfzig Leute. Zwei oder drei operative Verkäufer, eine Person im Marketing, vielleicht ein Key Account Manager. Alle operativ, keine Teams, niemand dazwischen. Zu groß, um den Vertrieb nebenbei mitzuführen. Zu klein für eine volle C- und VP-Schicht.

Also wird gewartet, bis es sich lohnt. Und in der Zwischenzeit läuft der Umsatz auf der Hoffnung, dass die operativen Leute sich selbst strukturieren.

Die Frage, die dann gestellt wird, lautet fast immer: ab welchem Umsatz brauche ich eine Vertriebsführung? Das ist die falsche Frage, und dieser Artikel begründet, warum — und welche Frage stattdessen entscheidet.

Das Niemandsland zwischen zwei Modellen

Das Umsatzband zwischen zwei und zehn Millionen ist kein Zwischenschritt, sondern eine eigene Betriebsform. Darunter führt der Founder den Vertrieb mit, oder zwei, drei Leute machen es nebenbei. Darüber existiert längst eine VP-Schicht mit Head of Marketing, Head of Sales und Head of Customer Success. Dazwischen fehlt genau diese Ebene — und die Fehler, die dort entstehen, sind teuer, weil sie niemandem auffallen.

Das ist der Punkt, den man ehrlich benennen muss: Es ist kein Talentproblem und kein Marktproblem. Es ist ein Struktur-Vakuum, und es wird mit jedem zusätzlichen Kopf teurer, nicht billiger. Wer in eine Organisation ohne Führungsebene einen weiteren Verkäufer stellt, kauft mehr Aktivität ohne mehr Zurechenbarkeit.

Manuel Hartmann, Founder und CEO von SalesPlaybook, beschreibt diese Lage in seinem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO. Seine Beobachtung aus der Arbeit mit wachstumswilligen kleineren Unternehmen: Sie scheitern nicht am Markt, sondern daran, dass es in Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung keine Struktur und keine klaren Prozesse gibt. Das ist seine Einschätzung, keine Erhebung — aber es ist die Diagnose, aus der sich die ganze Modellfrage ableitet.

Aus dem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO von Manuel Hartmann.

Warum die Umsatzschwelle als Auslöser nicht funktioniert

„Ab X Millionen brauchst du eine Vertriebsführung" klingt nach einer Regel und ist keine. Zwei Gründe entwerten sie, und beide sind im deutschsprachigen Raum besonders scharf.

Erstens sagt die Umsatzzahl nichts über die Organisation. Ein Betrieb mit zehn Personen kann über Jahre gewachsen sein, ein schlankes Lohnniveau tragen und eine sehr komfortable Marge haben. Ein anderer Betrieb mit derselben Umsatzzahl finanziert dreißig Leute und ist strukturell dünn. Dieselbe Zahl, zwei völlig verschiedene Lagen — und zwei völlig verschiedene Antworten auf die Führungsfrage.

Zweitens verzerrt die Region jede Rechnung. Eine erfahrene Vertriebskraft im Kanton Zürich kostet ein Vielfaches dessen, was für dieselbe Rolle in Berlin gezahlt wird. Eine Umsatzschwelle, die für München stimmt, ist für Zug falsch. Wer in DACH mit einer einzigen Zahl arbeitet, rechnet an einem der beiden Märkte vorbei.

Der zitierfähige Satz dazu: Die Umsatzzahl beschreibt, wie groß ein Unternehmen ist, nicht wie führungsbedürftig sein Vertrieb ist.

Der Quota-Test: die Frage, die die Umsatzfrage ersetzt

Es gibt eine Frage, die trägt, und sie richtet sich nicht auf das Unternehmen, sondern auf die Rolle: Verantwortet diese Führungsrolle einen messbaren Anteil der Company-Quota — mit dem bestehenden Team?

Damit ist gleich mitentschieden, was die Rolle inhaltlich sein muss. Eine Vertriebsführung in dieser Unternehmensgröße baut Struktur, die nicht von einzelnen Verkaufstalenten abhängt: klare Prozesse in Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung. Aber Struktur bauen heißt in dieser Größe nicht, im Elfenbeinturm Folien zu malen. Die Rolle ist voll operativ und strategisch zugleich — sie schließt wichtige Deals mit dem Team ab, sitzt in den wichtigen Terminen und trägt das Projektmanagement im Go-to-Market.

Daraus folgt die härteste Abgrenzung dieses Artikels, und sie schützt den Leser vor einer teuren Fehlbesetzung: Wer nur orchestriert, ohne selbst auf die Zahl einzuzahlen, ist in dieser Firmengröße zu teuer. Eine Führungsrolle, die Pipeline nur draufkippt, statt das System darunter zu bauen, ist keine Führungsrolle, sondern ein teurer Senior-Verkäufer.

Die vier Modelle im Vergleich

Es gibt vier Antworten auf die Führungsfrage, und in zwei von vier Fällen ist eine Interim-Lösung ausdrücklich nicht die richtige. Was sie unterscheidet, ist nicht das Preisniveau, sondern wie die Kosten in der Bilanz liegen, wie lange die Rolle bis zur Wirkung braucht und wie leicht die Entscheidung rückgängig zu machen ist.

Zur Kostenfrage eine Einordnung, die ausdrücklich eine Einschätzung ist und kein Marktwert: Manuel Hartmann veranschlagt in derselben Newsletter-Ausgabe für eine Vollzeitrolle auf dieser Ebene einen sechsstelligen Betrag pro Jahr, all-in — und hält fest, dass viele Unternehmen mit einem passenden Pensum besser fahren als mit diesem Fixblock. Das ist seine Erfahrung, nicht eine erhobene Benchmark, und für die eigene Rechnung zählt ohnehin das lokale Lohnniveau.

Der eigene Beleg für die zweite Zeile ist eine veröffentlichte Case Study. Bei Cito wurde genau diese Lage bearbeitet: „Intensive Unterstützung während Vakanz der Head-of-Sales-Rolle — operative & strategische Entlastung auf C-Level", und der Einsatz war modular, „von operativem Coaching über strategische Sparrings bis zur temporären Interimsrolle". Ergebnis erzielt in weniger als sechs Monaten. Das ist der Punkt an der Interim-Variante, der sich mit einer Vollzeitstelle nicht abbilden lässt: das Pensum folgt der Phase, nicht dem Vertrag.

Wann Vollzeit die richtige Antwort ist

Dieser Abschnitt steht hier, damit der Artikel nicht als Verkaufstext liest. Eine Vollzeitrolle ist in zwei Fällen die bessere Wahl, und sie sind klar benennbar.

Der erste Fall ist Volumen. Wenn die Aufgabe eine Person wirklich ausfüllt — mehrere Teams, ein eigener Personalaufbau, Verantwortung über Marketing und Kundenbetreuung hinaus —, dann ist ein Pensum kein Vorteil mehr, sondern eine Begrenzung. Der zweite Fall ist Planbarkeit. Wer einen klaren Ausblick auf ein bis zwei Jahre hat, kann einen Fixkostenblock verantworten, weil er die Gegenrechnung kennt.

Und die Gegenrechnung gehört dazu, auch wenn sie unbequem ist: Eine Vollzeitrolle auf dieser Ebene ist ein fixer Block in der Bilanz, der auch in einem schwachen Quartal steht. Dazu kommt das Risiko der Fehlbesetzung, das in dieser Unternehmensgröße nicht nur Gehalt kostet, sondern ein verlorenes Jahr in der Vertriebsentwicklung. Genau dieses Risiko ist der eigentliche Grund, warum das Interim-Modell in der Übergangsphase attraktiv ist — nicht der Preis.

Mensch oder Maschine — und warum die Frage falsch gestellt ist

Parallel zur Modellfrage läuft eine zweite Debatte, und beide Extreme darin sind falsch.

„Nur Menschen, keine Systeme" funktioniert in dieser Größe nicht mehr: Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung ohne klare Prozesse zu betreiben, ist schlicht nicht mehr finanzierbar. Ein Tool-Stack, der sitzt, ist Voraussetzung — in unserer eigenen Arbeit ist das HubSpot als gemeinsame Datenbasis, weil sonst weder Pipeline noch Übergabe zwischen Marketing und Vertrieb überprüfbar sind. Aber „alles Code, kein Mensch" ist genauso naiv, weil Vertrauen im B2B von Mensch zu Mensch skaliert.

Die Arbeitsteilung, die trägt, ist unspektakulär: Künstliche Intelligenz übernimmt Recherche, Dokumentation und Prozess — die Vertrauensarbeit bleibt beim Menschen. Patrick Kohler formuliert im Gespräch dieser Newsletter-Ausgabe die Erwartung, dass der menschliche Faktor nicht verschwindet, sondern wieder stärker zum Einsatz kommt — „wir kaufen von Menschen". Für die Führungsfrage heißt das: Ein System ersetzt keine Führungsebene. Es macht sie überprüfbar.

Welche Zahl steuert und welche täuscht

Eine Vertriebsführung jongliert ein Dutzend Kennzahlen — von Lead-Mengen über Pipeline und Deal-Geschwindigkeit bis zu Abschlussquote und Kundenbindung. Die Versuchung ist, sich darin zu verlieren. Die Hierarchie ist einfacher, als sie aussieht.

Umsatz ist ein nachlaufender Indikator. Er ist die Folge von Handeln, nicht das Handeln selbst — und deshalb als Steuergröße untauglich. Was tatsächlich gesteuert wird, liegt davor, und der wichtigste Frühindikator ist eine valide Pipeline: keine aufgeblähte, keine gewünschte. Darunter liegen zwei Dinge, und das zweite ist die eigentliche Baustelle: ein Tool-Stack, der als Standard einfach sitzt, und Know-how, Verlässlichkeit und Disziplin im Team.

Woran man das Fehlen von Struktur erkennt, ist eine unbequeme Frage: Wie unterscheidest Du Korrelation von Kausalität im Verhalten Deiner Leute? Einer macht vierhundert automatisierte Aktivitäten pro Woche und kein einziges Gespräch. Ein anderer schließt den größten Deal der Firmengeschichte ab, weil der Kunde kaum anders konnte — nicht wegen des Verkäufers. Ein Dritter verliert den größten Bestandskunden, ohne etwas falsch gemacht zu haben. Ohne Struktur und Zurechenbarkeit weiß niemand, wer den Umsatz wirklich treibt. Das ist keine Kennzahlenfrage, sondern genau die Lücke, die eine Führungsebene schließt.

Die Taktung: warum ein Quartal als Prüfzeitraum nicht mehr reicht

Früher galt: Wenn etwas nicht läuft, gibt man einer Person oder einer Maßnahme ein Quartal Zeit. Diese Logik trägt bei Menschen und Märkten nicht mehr. Wer ein Problem erst nach neunzig Tagen sieht, hat drei Monate verloren — und in einem Markt, der sich schneller dreht, wird nicht das Team zum Engpass, sondern die Führung, die zu lange zugesehen hat.

Das Gegenmittel ist unspektakulär und wird regelmäßig mit Mikromanagement verwechselt: kurze, feste Check-ins statt Quartalsreviews. Drei Fragen genügen — was ist das Ziel dieser Woche, was lief letzte Woche gut und was nicht, und wo steht jeder Einzelne mit seinen persönlichen Herausforderungen. Das ist kein Kontrollzwang, sondern konstante Kommunikation. Der Unterschied zu Mikromanagement liegt in der Richtung: Es geht um Zielklarheit und Hilfe, nicht um Rechtfertigung.

Ein Wort zur Veränderungsbereitschaft, weil sie im deutschsprachigen Mittelstand über Erfolg oder Scheitern eines solchen Mandats entscheidet. Veränderung kommt aus Initiative von oben oder aus Druck von außen — ein Wettbewerber, der einen Sprung macht, oder ein organisches Wachstum, das plötzlich stockt. In einem Markt, in dem das Alte noch gut funktioniert, ist sie schwer durchzusetzen. Und der größte Zeitfresser ist dann nicht die Technik, sondern die Überzeugungsarbeit: erst das Management abholen, dann das Team.

Die Frage, die vor allen anderen steht

Am Ende ist die Modellfrage nicht die entscheidende. Es gibt zwei Arten, eine Vertriebsführung zu holen, und sie sehen im Vertrag identisch aus.

Die eine: Man holt jemanden, weil man selbst in die Veränderung will. Dann kann eine Führungsebene das Unternehmen tatsächlich auf die nächste Größenordnung heben. Die andere: Man holt jemanden, „der es gut macht", damit man selbst nichts ändern muss — und erwartet trotzdem, dass Personal, Prozesse und Marktrichtung sich mitbewegen. Der zweite Fall kauft nur Zeit, bis der Markt die Entscheidung übernimmt.

Deshalb steht vor der Wahl des Modells eine Frage an die Geschäftsführung selbst, und sie ist der ehrlichste Test in diesem ganzen Artikel: Bin ich bereit, mein eigenes Verhalten zu ändern, wenn diese Rolle kommt? Wer sie mit ja beantwortet, kann die Tabelle oben benutzen. Wer sie mit nein beantwortet, spart sich das Geld — bei jedem der vier Modelle.