Interim-Vertriebsleiter oder Vollzeit-CRO

Es gibt eine Phase, in der fast jedes B2B-Unternehmen denselben Fehler macht. Zwischen zwei und zehn Millionen Umsatz, zwanzig bis fünfzig Leute. Zwei oder drei operative Verkäufer, eine Person im Marketing, vielleicht ein Key Account Manager. Alle operativ, keine Teams, niemand dazwischen. Zu groß, um den Vertrieb nebenbei mitzuführen. Zu klein für eine volle C- und VP-Schicht.

Also wird gewartet, bis es sich lohnt. In der Zwischenzeit hängt der Umsatz an der Hoffnung, dass die operativen Leute sich selbst strukturieren.

Und dann kommt fast immer dieselbe Frage: Ab welchem Umsatz brauche ich eine Vertriebsführung? Es ist die falsche Frage. Dieser Artikel zeigt dir, warum, und welche Frage stattdessen entscheidet.

Das Niemandsland zwischen zwei Modellen

Das Umsatzband zwischen zwei und zehn Millionen ist kein Zwischenschritt, sondern eine eigene Betriebsform. Darunter führt der Founder den Vertrieb mit, oder zwei, drei Leute machen es nebenbei. Darüber gibt es längst eine VP-Schicht mit Head of Marketing, Head of Sales und Head of Customer Success. Dazwischen fehlt genau diese Ebene. Und die Fehler, die dort entstehen, sind teuer, weil sie niemandem auffallen.

Das gehört zur Wahrheit: Es ist kein Talentproblem und kein Marktproblem. Es ist ein Strukturvakuum, und es wird mit jedem zusätzlichen Kopf teurer, nicht billiger. Stellst du in eine Organisation ohne Führungsebene einen weiteren Verkäufer, kaufst du mehr Aktivität ohne mehr Zurechenbarkeit.

Manuel Hartmann, Founder und CEO von SalesPlaybook, beschreibt diese Lage in seinem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO. Er arbeitet mit kleineren Unternehmen, die wachsen wollen, und sieht dort immer wieder dasselbe: Diese Unternehmen scheitern nicht am Markt, sondern daran, dass es in Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung keine Struktur und keine klaren Prozesse gibt. Das ist seine Einschätzung, keine Erhebung. Aber es ist die Diagnose, aus der sich die ganze Modellfrage ableitet.

Aus dem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO von Manuel Hartmann.

Warum die Umsatzschwelle als Auslöser nicht funktioniert

„Ab X Millionen brauchst du eine Vertriebsführung“ klingt nach einer Regel. Es ist keine. Zwei Gründe entwerten sie, und beide wirken im deutschsprachigen Raum besonders stark.

Erstens sagt die Umsatzzahl nichts über die Organisation. Ein Betrieb mit zehn Personen kann über Jahre gewachsen sein, ein schlankes Lohnniveau tragen und eine sehr komfortable Marge haben. Ein anderer Betrieb mit derselben Umsatzzahl finanziert dreißig Leute und ist strukturell dünn. Dieselbe Zahl, zwei völlig verschiedene Lagen. Und damit zwei völlig verschiedene Antworten auf die Führungsfrage.

Zweitens verzerrt die Region jede Rechnung. Eine erfahrene Vertriebskraft im Kanton Zürich kostet ein Vielfaches dessen, was für dieselbe Rolle in Berlin gezahlt wird. Eine Umsatzschwelle, die für München stimmt, ist für Zug falsch. Arbeitest du in DACH mit einer einzigen Zahl, rechnest du an einem der beiden Märkte vorbei.

Der Satz, den du dir merken kannst: Die Umsatzzahl beschreibt, wie groß ein Unternehmen ist, nicht wie führungsbedürftig sein Vertrieb ist.

Der Quota-Test: die Frage, die die Umsatzfrage ersetzt

Es gibt eine Frage, die trägt, und sie richtet sich nicht auf das Unternehmen, sondern auf die Rolle: Verantwortet diese Führungsrolle einen messbaren Anteil der Company-Quota, und zwar mit dem bestehenden Team?

Damit ist gleich mitentschieden, was die Rolle inhaltlich leisten muss. Eine Vertriebsführung in dieser Unternehmensgröße baut Struktur, die nicht an einzelnen Verkaufstalenten hängt: klare Prozesse in Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung. Struktur bauen heißt in dieser Größe aber nicht, im Elfenbeinturm Folien zu malen. Die Rolle ist voll operativ und strategisch zugleich. Wer sie ausfüllt, schließt wichtige Deals mit dem Team ab, sitzt in den wichtigen Terminen und trägt das Projektmanagement im Go-to-Market.

Daraus folgt die härteste Abgrenzung dieses Artikels, und sie schützt dich vor einer teuren Fehlbesetzung: Wer nur orchestriert, ohne selbst auf die Zahl einzuzahlen, ist in dieser Firmengröße zu teuer. Eine Führungsrolle, die nur Pipeline draufkippt, statt das System darunter zu bauen, ist keine Führungsrolle, sondern ein teurer Senior-Verkäufer.

Die vier Modelle im Vergleich

Es gibt vier Antworten auf die Führungsfrage, und in zwei von vier Fällen ist eine Interim-Lösung ausdrücklich nicht die richtige. Der Unterschied zwischen ihnen liegt nicht im Preisniveau. Er liegt darin, wie die Kosten in der Bilanz stehen, wie lange die Rolle bis zur Wirkung braucht und wie leicht du die Entscheidung rückgängig machen kannst.

Zur Kostenfrage eine Einordnung, und zwar ausdrücklich eine Einschätzung, kein Marktwert: Manuel Hartmann veranschlagt in derselben Newsletter-Ausgabe für eine Vollzeitrolle auf dieser Ebene einen sechsstelligen Betrag pro Jahr, all-in. Viele Unternehmen, hält er fest, fahren mit einem passenden Pensum besser als mit diesem Fixblock. Das ist seine Erfahrung und keine erhobene Benchmark. Für deine eigene Rechnung zählt ohnehin das lokale Lohnniveau.

Der eigene Beleg für die zweite Zeile ist eine veröffentlichte Case Study. Bei Cito ging es um genau diese Lage: „Intensive Unterstützung während Vakanz der Head-of-Sales-Rolle — operative & strategische Entlastung auf C-Level“. Der Einsatz war modular, „von operativem Coaching über strategische Sparrings bis zur temporären Interimsrolle“, und das Ergebnis stand in weniger als sechs Monaten. Genau das kann eine Vollzeitstelle nicht abbilden: Bei der Interim-Variante folgt das Pensum der Phase, nicht dem Vertrag.

Wann Vollzeit die richtige Antwort ist

Damit dieser Artikel nicht wie ein Verkaufstext klingt: Eine Vollzeitrolle ist in zwei Fällen die bessere Wahl, und beide lassen sich klar benennen.

Der erste Fall ist Volumen. Füllt die Aufgabe eine Person ganz aus, ist ein Pensum kein Vorteil mehr, sondern eine Begrenzung. Das ist der Fall bei mehreren Teams, eigenem Personalaufbau und Verantwortung über Marketing und Kundenbetreuung hinaus. Der zweite Fall ist Planbarkeit. Hast du einen klaren Ausblick auf ein bis zwei Jahre, kannst du einen Fixkostenblock verantworten, weil du die Gegenrechnung kennst.

Die Gegenrechnung gehört dazu, auch wenn sie unbequem ist. Eine Vollzeitrolle auf dieser Ebene ist ein fixer Block in der Bilanz, der auch in einem schwachen Quartal steht. Dazu kommt das Risiko einer Fehlbesetzung. In dieser Unternehmensgröße kostet es nicht nur Gehalt, sondern ein verlorenes Jahr in der Vertriebsentwicklung. Genau dieses Risiko macht das Interim-Modell in der Übergangsphase attraktiv, nicht der Preis.

Mensch oder Maschine: warum die Frage falsch gestellt ist

Neben der Modellfrage läuft eine zweite Debatte, und beide Extreme darin sind falsch.

„Nur Menschen, keine Systeme“ funktioniert in dieser Größe nicht mehr. Vertrieb, Marketing und Kundenbetreuung ohne klare Prozesse zu betreiben, kann sich dort niemand mehr leisten. Ein Tool-Stack, der sitzt, ist Voraussetzung. In unserer eigenen Arbeit ist das HubSpot als gemeinsame Datenbasis, weil sich sonst weder die Pipeline noch die Übergabe zwischen Marketing und Vertrieb überprüfen lässt. Aber „alles Code, kein Mensch“ ist genauso naiv, weil Vertrauen im B2B von Mensch zu Mensch skaliert.

Die Arbeitsteilung, die trägt, ist unspektakulär: Künstliche Intelligenz übernimmt Recherche, Dokumentation und Prozess, die Vertrauensarbeit bleibt beim Menschen. Patrick Kohler formuliert im Gespräch dieser Newsletter-Ausgabe die Erwartung, dass der menschliche Faktor nicht verschwindet, sondern wieder stärker zum Einsatz kommt: „wir kaufen von Menschen“. Für die Führungsfrage heißt das: Ein System ersetzt keine Führungsebene. Es macht sie überprüfbar.

Welche Zahl steuert und welche täuscht

Eine Vertriebsführung jongliert ein Dutzend Kennzahlen, von Lead-Mengen über Pipeline und Deal-Geschwindigkeit bis zu Abschlussquote und Kundenbindung. Die Versuchung ist groß, sich darin zu verlieren. Dabei ist die Hierarchie einfacher, als sie aussieht.

Umsatz ist ein nachlaufender Indikator. Er ist die Folge von Handeln, nicht das Handeln selbst, und taugt deshalb nicht als Steuergröße. Was du steuerst, liegt davor. Der wichtigste Frühindikator ist eine valide Pipeline: keine aufgeblähte, keine gewünschte. Darunter liegen zwei Dinge. Das erste ist ein Tool-Stack, der als Standard einfach sitzt. Das zweite ist die eigentliche Baustelle: Know-how, Verlässlichkeit und Disziplin im Team.

Woran du fehlende Struktur erkennst? An einer unbequemen Frage: Wie unterscheidest du Korrelation von Kausalität im Verhalten deiner Leute? Einer macht vierhundert automatisierte Aktivitäten pro Woche und kein einziges Gespräch. Ein anderer schließt den größten Deal der Firmengeschichte ab, weil der Kunde kaum anders konnte, nicht wegen des Verkäufers. Ein Dritter verliert den größten Bestandskunden, ohne etwas falsch gemacht zu haben. Ohne Struktur und Zurechenbarkeit weiß niemand, wer den Umsatz wirklich treibt. Das ist keine Kennzahlenfrage. Es ist genau die Lücke, die eine Führungsebene schließt.

Die Taktung: warum ein Quartal als Prüfzeitraum nicht mehr reicht

Früher galt: Wenn etwas nicht läuft, bekommt eine Person oder eine Maßnahme ein Quartal Zeit. Diese Logik trägt bei Menschen und Märkten nicht mehr. Wer ein Problem erst nach neunzig Tagen sieht, hat drei Monate verloren. In einem Markt, der sich schneller dreht, wird dann nicht das Team zum Engpass, sondern die Führung, die zu lange zugesehen hat.

Das Gegenmittel ist unspektakulär und wird regelmäßig mit Mikromanagement verwechselt: kurze, feste Check-ins statt Quartalsreviews. Drei Fragen genügen. Was ist das Ziel dieser Woche? Was lief letzte Woche gut und was nicht? Und wo steht jeder Einzelne mit seinen persönlichen Herausforderungen? Das ist kein Kontrollzwang, sondern konstante Kommunikation. Der Unterschied zu Mikromanagement liegt in der Richtung: Es geht um Zielklarheit und Hilfe, nicht um Rechtfertigung.

Ein Wort zur Veränderungsbereitschaft, weil sie im deutschsprachigen Mittelstand über Erfolg oder Scheitern eines solchen Mandats entscheidet. Veränderung kommt aus Initiative von oben oder aus Druck von außen. Das kann ein Wettbewerber sein, der einen Sprung macht, oder organisches Wachstum, das plötzlich stockt. In einem Markt, in dem das Alte noch gut funktioniert, ist sie schwer durchzusetzen. Der größte Zeitfresser ist dann nicht die Technik, sondern die Überzeugungsarbeit: erst das Management abholen, dann das Team.

Die Frage, die vor allen anderen steht

Am Ende ist die Modellfrage nicht die wichtigste. Es gibt zwei Arten, eine Vertriebsführung zu holen, und im Vertrag sehen sie identisch aus.

Die eine: Du holst jemanden, weil du selbst in die Veränderung willst. Dann kann eine Führungsebene das Unternehmen auf die nächste Größenordnung heben. Die andere: Du holst jemanden, „der es gut macht“, damit du selbst nichts ändern musst, und erwartest trotzdem, dass sich Personal, Prozesse und Marktrichtung mitbewegen. Der zweite Fall kauft nur Zeit, bis der Markt die Entscheidung übernimmt.

Deshalb steht vor der Wahl des Modells eine Frage an dich als Geschäftsführung, und sie ist der ehrlichste Test in diesem ganzen Artikel: Bin ich bereit, mein eigenes Verhalten zu ändern, wenn diese Rolle kommt? Beantwortest du sie mit Ja, hilft dir die Tabelle oben. Beantwortest du sie mit Nein, spar dir das Geld, bei jedem der vier Modelle.