HubSpot-Implementierung: die Reihenfolge

Warum sich Einführungen ziehen und woran es fast nie liegt

Die meisten Einführungen ziehen sich nicht, weil zu viel gebaut wird, sondern weil in der falschen Reihenfolge gebaut wird. Jeder Schritt, der vor seiner Voraussetzung kommt, muss später ein zweites Mal angefasst werden. Dieses zweite Mal steht in keinem Projektplan.

Für dein Unternehmen ist das teurer, als es aussieht. Während nachgebessert wird, arbeitet der Vertrieb weiter in der alten Welt, in Tabellen und im Postfach. Ein Umstieg, der sich über Monate zieht, verliert genau den Rückhalt, den er im ersten Monat noch hatte. Die Einführung scheitert dann nicht an der Software, sondern an der Geduld der Menschen, die sie benutzen sollen.

Unsere These: Verzögerung ist selten ein Kapazitätsproblem, sondern fast immer ein Reihenfolgeproblem. Und das lässt sich lösen, bevor jemand zum ersten Mal klickt.

Eine HubSpot-Einführung hat vier Bauabschnitte, und sie hängen voneinander ab. Jeder liefert die Voraussetzung für den nächsten. Was kaputtgeht, wenn einer zu spät kommt, steht in der rechten Spalte.

Zuerst das Datenmodell und die Deal-Pipeline

Bevor jemand ein Feld anlegt, muss feststehen, welche Dinge dein Geschäft überhaupt kennt und wie sie zusammenhängen. Verkaufst du an Unternehmen oder an Standorte? Gehört ein Vertrag zum Kunden oder zum Abschluss? Diese Fragen klingen theoretisch. Es sind aber die einzigen, die sich später nicht mehr beantworten lassen, ohne das Gebaute anzufassen.

Überspringst du sie, merkst du es erst nach dem Start. Dann soll der Umsatz pro Standort ausgewertet werden, und die Struktur gibt das nicht her. Die Korrektur betrifft in diesem Moment nicht ein Feld, sondern jeden Bericht und jede Automatisierung, die darauf aufbaut.

Unsere These: Wir bauen das Datenmodell zuerst, weil es die einzige Entscheidung ist, die sich nicht nachziehen lässt. Alles andere lässt sich ergänzen. Diese eine musst du ersetzen.

Konkret legst du in diesem Abschnitt drei Dinge fest. Erstens das Verhältnis zwischen Unternehmen, Kontakt und Abschluss (in HubSpot: Company, Contact und Deal). Zweitens die Abschlussphasen, die deine Verkaufschancen wirklich durchlaufen (die Deal Stages), und nicht die, die im Standard mitgeliefert werden. Drittens die Felder, die leer bleiben dürfen, wenn ein Deal eine Phase verlässt.

Die Deal-Pipeline ist dabei kein Nebenprodukt, sondern der Kern. Nur hier wird dein Vertriebsprozess maschinenlesbar, und jeder spätere Bericht liest sie aus.

Dann der Vertriebsprozess, und zwar vor dem ersten Workflow

Wer Workflows baut, bevor der Prozess entschieden ist, trifft die Entscheidung stillschweigend selbst, meist so, wie es sich am leichtesten bauen liess. Denn ein Workflow ist eine Entscheidung in ausführbarer Form. Das rächt sich, sobald jemand fragt, warum es so läuft.

Fürs Geschäft heisst das: Das Team streitet über den falschen Gegenstand. Es diskutiert über Workflows statt über den Vertriebsprozess und ändert am Ende beides. Jede dieser Runden kostet eine Woche und etwas Vertrauen.

Unsere These: Der Prozess gehört auf Papier, bevor er Geld kostet. Eine Stunde Klärung im Workshop ersetzt drei Tage Nacharbeit im System.

Was du hier entscheidest, ist unspektakulär. Trotzdem wird genau dieser Schritt am häufigsten übersprungen. Wer übernimmt einen Lead, wenn Marketing ihn übergibt? Was löst ein Phasenwechsel aus und was ausdrücklich nicht? Wann gilt eine Verkaufschance als verloren, und wer darf das eintragen?

Die Datenübernahme gehört spät, nicht früh

Die Übernahme der Altdaten ist der sichtbarste Teil des Projekts, und genau deshalb wird sie so oft vorgezogen. Altdaten lassen sich zählen und zeigen, also fühlt sich ihre Übernahme wie der richtige Anfang an. Am falschen Platz ist sie aber der teuerste Schritt des ganzen Projekts.

Der Grund ist einfach. Ein Import legt fest, wohin welcher Wert gehört. Ändert sich danach noch die Struktur, reicht es nicht, das Modell zu korrigieren. Du importierst ein zweites Mal und prüfst ein zweites Mal. Und du erklärst dem Team ein zweites Mal, warum sich die Zahlen über Nacht bewegt haben.

Unsere These: Lieber zwei Wochen mit einer fast leeren Instanz arbeiten als zweimal importieren. Eine leere Instanz ist unbequem. Ein zweiter Import ist teuer.

Steht das Modell, ist die Übernahme selbst fast langweilig. Erst kommen die Unternehmen, dann die Kontakte, dann die offenen Abschlüsse. An dieser Reihenfolge führt kein Weg vorbei, weil jede Stufe die vorherige braucht. Die Dubletten-Regel legst du vor dem Import fest, nicht danach. Und die ehrlichste Frage dieses Abschnitts lautet nicht, was mitkommt, sondern was bewusst zurückbleibt.

Automatisierung und Reporting zuletzt

Berichte auf Strukturen, die sich noch bewegen, sind am Tag nach dem Start falsch. Das ist kein technisches Problem, sondern ein Vertrauensproblem: Wenn die erste Auswertung im Führungskreis nicht stimmt, kommt dieses Vertrauen nicht zurück, auch nicht mit der zweiten.

Deshalb steht dieser Abschnitt am Ende. Nicht, weil er unwichtig wäre, sondern weil er alles davor prüft. Ein Bericht, der sich nicht bauen lässt, ist der Beweis, dass im Datenmodell etwas fehlt.

Unsere These: Reporting ist kein Aufsatz auf das fertige System. Es ist der Abnahmetest des Datenmodells, und wir behandeln es so.

Für den Start reichen erfahrungsgemäss wenige Dinge. Am ersten Tag müssen drei Berichte stehen: aktuelle Verkaufschancen nach Phase, Abschlüsse des laufenden Quartals und die Herkunft der neuen Leads. Dazu kommen die Automatisierungen, ohne die niemand arbeiten kann. Meist sind das eine Zuweisung und eine Erinnerung. Alles Weitere kommt in Woche vier, wenn das Team das System benutzt und selbst sagen kann, was fehlt.

Die Prüfgrösse, die in keinem Angebot steht: dein eigener Zeiteinsatz

Angebote nennen Laufzeit und Preis. Was fehlt, ist die Zahl der Termine, die dein eigenes Team liefern muss, und der Zeitpunkt dafür. An dieser Grösse hängen Projekte tatsächlich: nicht am Dienstleister, sondern an Kalendern.

Eine gute Reihenfolge erkennst du daran, dass sie die Entscheidungslast bündelt. Du entscheidest viel, aber früh und auf einmal, statt wenig und über Monate verteilt. Das ist der Unterschied zwischen einem Projekt, das nebenher läuft, und einem, das nie fertig wird.

Unsere These: Frag nicht, wie lange es dauert. Frag, wann du was entscheiden musst und wie viele Stunden das kostet. Hat ein Anbieter darauf keine Antwort, hat er die Reihenfolge nicht durchdacht.

Dass diese Grössenordnung real ist, zeigen unsere veröffentlichten Kundenbeispiele. Dort steht auch der Zeiteinsatz des Kunden, nicht nur die Projektdauer.

Die dritte Zeile ist die interessanteste. Dort steht nicht nur, was herauskam, sondern auch, was es den Kunden an eigener Zeit gekostet hat. Genau nach dieser Zahl solltest du in jedem Angebot fragen.

Drei Ausgangslagen, drei Antworten

Die Abfolge bleibt dieselbe, ihr Schwerpunkt verschiebt sich. Je nachdem, womit du startest, wächst ein Abschnitt, und die anderen schrumpfen. Was sich nie ändert, ist die Reihenfolge selbst.

Was das für deinen Angebotsvergleich heisst

Zwei Angebote mit gleicher Laufzeit und gleichem Preis können sehr unterschiedliche Projekte beschreiben. Der Unterschied steht nicht im Leistungsverzeichnis, sondern in der Frage, was in Woche eins passiert.

Leg beide nebeneinander und such nach drei Dingen. Steht die Datenübernahme vor oder nach der Modellentscheidung? Gibt es einen benannten Termin, an dem dein Vertriebsprozess entschieden wird? Und wird irgendwo beziffert, wie viele Stunden dein Team beisteuern muss?

Unsere These: Ein Angebot, das auf diese drei Fragen keine Antwort hat, ist nicht schneller als das andere. Es hat die Fragen nur noch nicht gestellt. Beantworten musst du sie dann im Projekt, unter Zeitdruck.

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HubSpot-Partner beauftragen: die Fragen vor der Unterschrift

Zwölf Fragen, drei Klauseln und die Warnsignale in den Antworten. Für die Phase zwischen zwei und fünf Anbietergesprächen, bevor der Preis entscheidet.

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