HubSpot-Implementierung: die Reihenfolge

Warum sich Einführungen ziehen — und woran es fast nie liegt

Die meisten Einführungen dauern nicht länger, weil zu viel gebaut wird. Sie dauern länger, weil in der falschen Reihenfolge gebaut wird. Jeder Schritt, der vor seiner Voraussetzung kommt, wird später ein zweites Mal angefasst. Dieses zweite Mal steht in keinem Projektplan.

Für das Unternehmen ist das teurer, als es aussieht. Während nachgearbeitet wird, arbeitet der Vertrieb weiter in der alten Welt, in Tabellen und im Postfach. Ein Umstieg, der sich über Monate zieht, verliert genau den Rückhalt, den er im ersten Monat noch hatte. Am Ende scheitert die Einführung nicht an der Software, sondern an der Geduld der Menschen, die sie benutzen sollen.

Unsere These: Verzögerung ist selten ein Kapazitätsproblem. Sie ist fast immer ein Reihenfolgeproblem — und damit eines, das sich vor dem ersten Klick lösen lässt.

Eine HubSpot-Einführung hat vier Bauabschnitte, und sie hängen voneinander ab. Jeder liefert die Voraussetzung für den nächsten. Was passiert, wenn man einen vorzieht, steht in der rechten Spalte.

Zuerst das Datenmodell und die Deal-Pipeline

Bevor irgendjemand ein Feld anlegt, muss feststehen, welche Dinge Ihr Geschäft überhaupt kennt und wie sie zusammenhängen. Verkaufen Sie an Unternehmen oder an Standorte? Gehört ein Vertrag zum Kunden oder zum Abschluss? Diese Fragen klingen theoretisch. Sie sind die einzigen, die man später nicht mehr beantworten kann, ohne das Gebaute anzufassen.

Wer sie überspringt, merkt es erst nach dem Start. Dann stellt sich heraus, dass Umsatz pro Standort ausgewertet werden soll, die Struktur das aber nicht hergibt — und die Korrektur betrifft nicht ein Feld, sondern jeden Bericht und jede Automatisierung, die darauf aufbaut.

Unsere These: Wir bauen das Datenmodell zuerst, weil es die einzige Entscheidung ist, die sich nicht nachziehen lässt. Alles andere kann man ergänzen. Diese eine muss man ersetzen.

Konkret gehören in diesen Abschnitt drei Festlegungen. Das Verhältnis zwischen Unternehmen, Kontakt und Abschluss (in HubSpot: Company, Contact und Deal). Die Abschlussphasen, die Ihre Verkaufschancen wirklich durchlaufen (die Deal Stages) — nicht die, die im Standard mitgeliefert werden. Und die Felder, die eine Phase verlassen darf, ohne gefüllt zu sein.

Die Deal-Pipeline ist dabei kein Nebenprodukt, sondern der Kern. Sie ist die einzige Stelle, an der Ihr Vertriebsprozess maschinenlesbar wird, und jeder spätere Bericht liest sie aus.

Dann der Vertriebsprozess — vor dem ersten Workflow

Ein automatisierter Ablauf ist eine Entscheidung in ausführbarer Form. Wer ihn baut, bevor der Prozess entschieden ist, hat die Entscheidung stillschweigend getroffen — meist so, wie es sich am leichtesten bauen liess. Das rächt sich, sobald jemand fragt, warum es so läuft.

Die Folge fürs Geschäft ist eine Debatte am falschen Gegenstand. Das Team diskutiert über Workflows statt über den Vertriebsprozess, und ändert am Ende beides. Jede dieser Runden kostet eine Woche und etwas Vertrauen.

Unsere These: Der Prozess gehört auf Papier, bevor er Geld kostet. Eine Stunde Klärung im Workshop ersetzt drei Tage Nacharbeit im System.

Was hier entschieden wird, ist unspektakulär und wird trotzdem am häufigsten übersprungen. Wer übernimmt einen Lead, wenn Marketing ihn übergibt? Was löst ein Phasenwechsel aus und was ausdrücklich nicht? Wann gilt eine Verkaufschance als verloren, und wer darf das eintragen?

Die Datenübernahme gehört spät, nicht früh

Die Übernahme der Altdaten ist der sichtbarste Teil des Projekts. Sie lässt sich zählen, sie lässt sich zeigen, und sie fühlt sich deshalb nach dem richtigen Anfang an. Genau deshalb wird sie so oft vorgezogen — und genau deshalb ist sie der teuerste Schritt am falschen Platz.

Der Grund ist einfach. Ein Import legt fest, wohin welcher Wert gehört. Ändert sich danach noch die Struktur, reicht es nicht, das Modell zu korrigieren: Sie importieren ein zweites Mal, prüfen ein zweites Mal und erklären dem Team ein zweites Mal, warum die Zahlen sich über Nacht bewegt haben.

Unsere These: Lieber zwei Wochen mit einer fast leeren Instanz arbeiten als zweimal importieren. Eine leere Instanz ist unbequem. Ein zweiter Import ist teuer.

Wenn das Modell steht, ist die Übernahme selbst fast langweilig. Erst die Unternehmen, dann die Kontakte, dann die offenen Abschlüsse — in dieser Reihenfolge, weil jede Stufe die vorherige braucht. Die Dubletten-Regel wird vor dem Import entschieden, nicht danach. Und die ehrlichste Frage dieses Abschnitts lautet nicht, was mitkommt, sondern was bewusst zurückbleibt.

Automatisierung und Reporting zuletzt

Berichte, die auf noch wandernden Strukturen stehen, sind am Tag nach dem Start falsch. Das ist kein technisches Problem, sondern ein Vertrauensproblem: Wenn die erste Auswertung im Führungskreis nicht stimmt, kommt dieses Vertrauen nicht zurück, auch nicht mit der zweiten.

Deshalb steht dieser Abschnitt am Ende — nicht, weil er unwichtig wäre, sondern weil er alles davor prüft. Ein Bericht, der sich nicht bauen lässt, ist der Beweis, dass im Datenmodell etwas fehlt.

Unsere These: Reporting ist kein Aufsatz auf das fertige System. Es ist der Abnahmetest des Datenmodells, und wir behandeln es so.

Für den Start reichen erfahrungsgemäss wenige Dinge. Drei Berichte, die am ersten Tag stehen müssen: aktuelle Verkaufschancen nach Phase, Abschlüsse des laufenden Quartals, Herkunft der neuen Leads. Dazu die Automatisierungen, ohne die niemand arbeiten kann — meist eine Zuweisung und eine Erinnerung. Alles Weitere kommt in Woche vier, wenn das Team das System benutzt und selbst sagen kann, was fehlt.

Die Prüfgrösse, die in keinem Angebot steht: Ihr eigener Zeiteinsatz

Angebote nennen Laufzeit und Preis. Was sie nicht nennen, ist die Zahl der Termine, die Ihr eigenes Team liefern muss, und der Zeitpunkt, zu dem es sie liefern muss. Das ist die Grösse, an der Projekte tatsächlich hängen — nicht am Dienstleister, sondern an Kalendern.

Eine gute Reihenfolge erkennt man daran, dass sie die Entscheidungslast bündelt. Sie verlangt viel von Ihnen, aber früh und auf einmal, statt wenig und über Monate verteilt. Das ist der Unterschied zwischen einem Projekt, das nebenher läuft, und einem, das nie fertig wird.

Unsere These: Fragen Sie nicht, wie lange es dauert. Fragen Sie, wann Sie was entscheiden müssen und wie viele Stunden das kostet. Ein Anbieter, der darauf keine Antwort hat, hat die Reihenfolge nicht durchdacht.

Dass diese Grössenordnung real ist, steht in unseren eigenen veröffentlichten Kundenbeispielen — mit dem Zeiteinsatz des Kunden, nicht nur mit der Projektdauer.

Die dritte Zeile ist die interessanteste. Sie nennt nicht nur, was herauskam, sondern was es den Kunden an eigener Zeit gekostet hat. Nach dieser Zahl sollten Sie in jedem Angebot fragen.

Drei Ausgangslagen, drei Antworten

Die Abfolge bleibt dieselbe, ihr Schwerpunkt verschiebt sich. Je nachdem, womit Sie starten, wächst ein Abschnitt und die anderen schrumpfen. Was sich nie ändert, ist die Reihenfolge selbst.

Was das für Ihren Angebotsvergleich heisst

Zwei Angebote mit gleicher Laufzeit und gleichem Preis können sehr unterschiedliche Projekte beschreiben. Der Unterschied steht nicht im Leistungsverzeichnis, sondern in der Frage, was in Woche eins passiert.

Legen Sie beide nebeneinander und suchen Sie nach drei Dingen. Steht die Datenübernahme vor oder nach der Modellentscheidung? Gibt es einen benannten Termin, an dem Ihr Vertriebsprozess entschieden wird? Und wird irgendwo beziffert, wie viele Stunden Ihr Team beisteuern muss?

Unsere These: Ein Angebot, das auf diese drei Fragen keine Antwort hat, ist nicht schneller als das andere. Es hat die Fragen nur noch nicht gestellt — und Sie werden sie im Projekt beantworten, unter Zeitdruck.

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HubSpot-Partner beauftragen: die Fragen vor der Unterschrift

Zwölf Fragen, drei Klauseln und die Warnsignale in den Antworten. Für die Phase zwischen zwei und fünf Anbietergesprächen, bevor der Preis entscheidet.

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