Vertriebsstrategie B2B: was Käufer erwarten

Was hat sich am B2B-Vertrieb wirklich geändert?

Die Nachfrage ist nicht das Problem. Gesunken ist die Toleranz der Käufer. Wer heute Software evaluiert, hat drei bis sieben Alternativen offen und liest Vergleichsseiten, bevor er dich zum ersten Mal kontaktiert. Eine Verkaufsinszenierung erkennt er nach zwei Minuten. Der Ablauf, der ein Jahrzehnt lang funktioniert hat, funktioniert deshalb nicht mehr. Mit der Konjunktur hat das nichts zu tun.

Du kennst den Ablauf, um den es geht. Zwei Wochen wartet der Käufer auf einen Fünfzehn-Minuten-Termin. Darin stellt ein Junior-SDR zehn bis zwanzig Fragen, die auch ein Formular hätte stellen können. Danach geht es weiter an eine Person mit vielen Folien. Nach ein bis zwei Wochen kommt das Angebot für einen Dreijahresvertrag. Ob die Software den eigenen Anwendungsfall überhaupt löst, hat bis dahin niemand gezeigt.

Frank Piotraschke ist CRO von octonomy, vorher war er CRO bei SoSafe und SVP Global Sales bei Staffbase. Im LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO von Manuel Hartmann erklärt er, warum das Modell so lange trug: „Weil die Marktmacht so gross war, dass niemand an dem Modell vorbeikam.“ Diese Marktmacht ist weg. Geblieben ist ein Käufer, der vergleichen kann. Und er tut es.

Aus dem LinkedIn-Newsletter Diary Of A CRO von Manuel Hartmann. Alle Marktaussagen und Zahlen darin stammen von Frank Piotraschke im Gespräch, nicht von SalesPlaybook. Die vollständige Episode gibt es als Podcast.

Warum entscheidet die erste Demo über den Deal?

Die erste Demo ist inzwischen die erste Stelle, an der du etwas beweisen kannst, statt es zu behaupten. Löst du in den ersten dreissig Minuten einen echten Anwendungsfall auf echten Daten, bleibst du im Rennen. Spulst du eine generische Produktführung ab, bist du oft schon ausgeschieden, bevor der Einkauf deinen Firmennamen gelernt hat.

Piotraschke beschreibt die Verschiebung als Wechsel der Leitfrage: „Es ist nicht mehr ‚Warum sind wir das coolere Unternehmen?', sondern ‚Wie lösen wir genau diesen Use Case besser als alle anderen?'“ Das ist keine Stilfrage. Die Vorbereitung wandert damit vom Foliensatz in den Datenzugang. Willst du in der ersten Demo echte Daten zeigen, musst du vorher wissen, welche.

Praktisch heisst das drei Dinge. Erstens sitzt im Termin jemand, der das Produkt bedienen kann und es nicht nur beschreibt. Zweitens kennst du den Anwendungsfall schon vor dem Termin, statt ihn erst dort zu erfragen. Drittens hast du eine Fassung der Demo, die auch dann trägt, wenn der Kunde eine Abzweigung nimmt.

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Wie viel Wettbewerbsvergleich gehört in dein Verkaufsgespräch?

Mehr, als den meisten Vertriebsorganisationen lieb ist. Der Käufer vergleicht ohnehin. Offen ist nur, ob er den Vergleich mit deinen Argumenten führt oder ohne sie. Ein offen gezeigter Vergleich, Anwendungsfall für Anwendungsfall, ist deshalb kein Risiko. Mit ihm übernimmst du die Deutungshoheit.

Es kommt allerdings auf die Form an. Ein Vergleich, der die Alternative kleinredet, verliert genau die Glaubwürdigkeit, die er erzeugen soll. Die belastbare Fassung sagt zuerst, wofür das andere Produkt gut ist. Danach nennt sie den Anwendungsfall, in dem deines besser trägt. Kannst du keine solche Zeile schreiben, hast du kein Vergleichsproblem. Dann hast du ein Positionierungsproblem.

Piotraschke beschreibt für octonomy einen eigenen Vergleichsbildschirm, der „Use Case für Use Case zeigt, wo Wettbewerber-Tools an Grenzen stossen“. Was daran zählt, ist die Granularität: nicht Produkt gegen Produkt, sondern Aufgabe gegen Aufgabe.

Was ersetzt das Seat-basierte Pricing?

Kein anderes Preismodell, sondern eine andere Rechnung. Nach Piotraschkes Beobachtung fragt dein Gegenüber am Tisch nicht mehr „Was kostet ein Seat?“, sondern „Was ist mein ROI-Case und ab wann?“. Hast du darauf keine Antwort in den Kennzahlen des Kunden, verhandelst du über Rabatte statt über Wirkung.

Daraus folgt Übersetzungsarbeit: Du rechnest in der Währung, die dein Gesprächspartner steuert. Im Kundenservice sind das Kontaktmengen und Bearbeitungszeiten. Im Vertrieb sind es Pipeline und Conversion, in der Produktion Durchlaufzeiten. Piotraschke bringt es auf den Unterschied zwischen einer Modellrechnung des Anbieters und einer, die der Kunde selbst kontrolliert: „Nicht das ‚Magic Excel' vom Sales Rep, sondern wie der Kunde selber Erfolg modelliert und kontrolliert.“

Erfolgsabhängige Komponenten sind dabei die naheliegende Option, kein Glaubensbekenntnis. Sie taugen als Testfeld für zwei, drei Abschlüsse. Nebenbei beantworten sie eine unangenehme Frage: Wer sein Produkt nicht auf Ergebnis verkaufen kann, hat selten ein Vertriebsproblem.

Genau diese Art von Zahl trägt eine ROI-Rechnung. Der Kunde kann sie selbst nachvollziehen, weil sie an seinem eigenen Prozess hängt. Kannst du so eine Zahl nennen, brauchst du kein Preisgespräch über Sitzplätze.

Welche Kennzahl zeigt, ob die neue Motion funktioniert?

Net Revenue Retention, gerechnet pro Kohorte und pro Quartal. Sie misst, ob bestehende Kunden mehr ausgeben als im Vorjahr. Damit misst sie genau das, was eine gelöste Aufgabe auslöst und eine verkaufte Erwartung nicht. Neukundenzahlen können eine schwache Motion monatelang verdecken. Die Retention einer Kohorte kann das nicht.

Piotraschke beschreibt den Mechanismus dahinter im Newsletter so: „Du hast einen Kunden, ein Use Case läuft. Plötzlich gehen die Augen auf: ‚Wenn das funktioniert, könnten wir auch X automatisieren.' Der Kunde bringt dir 5, 6, 7 weitere Use Cases.“ Genau hier liegt der Unterschied zwischen Expansion, die aus Nutzung entsteht, und Expansion, die du verhandeln musst.

Die Regel daraus ist unbequem, aber brauchbar. Liegt die Retention einer Kohorte unter dem Vorjahresniveau, ist das selten ein Preisproblem. Es ist ein Problem der Adoption und der Wirkung. Das kannst du im Vertrieb nicht nachverhandeln, sondern nur in der ersten Demo verhindern.

Wen braucht ein Vertriebsteam 2026?

Menschen, die ein echtes Gespräch führen können. Piotraschke sagt im Newsletter, wen er beim Aufbau seines Teams aussortiert. Das sind Reps, die Pitches abspulen, und Reps, die „qualifizieren“ statt zuzuhören. Was bleibt, ist die Fähigkeit, am Tisch zu sitzen, zuzuhören und demütig zu pitchen. Das ist seine Formulierung, nicht unsere Umschreibung.

Das ist kein Plädoyer gegen Automatisierung. Vertrauen ist der knappste Rohstoff im Markt, weil viele Käufer schon ein Projekt hinter sich haben, das Geld gekostet und nichts gebracht hat. Automatisierung skaliert die Ansprache, aber sie erzeugt kein Vertrauen. Deshalb steigt der Wert der wenigen Situationen, in denen dem Käufer ein Mensch gegenübersitzt.

Für deine Personalplanung heisst das: Die Frage ist nicht, wie viele Reps dein Team braucht. Die Frage ist, wie viele davon eine Demo halten können, in der etwas schiefgehen darf.

Dein Check für die nächsten zwei Wochen

Du kannst die fünf Stellschrauben einzeln prüfen, ohne ein Transformationsprojekt aufzusetzen. Am schnellsten geht es in dieser Reihenfolge. Jede Antwort ist entweder belegbar oder eine Aufgabe.

1. Erste Demo: Zeigt sie in den ersten dreissig Minuten einen echten Anwendungsfall auf echten Daten? Wenn nicht: Welcher Anwendungsfall wäre es?
2. Wettbewerb: Gibt es eine Fassung des Vergleichs, die zuerst sagt, wofür die Alternative gut ist? Wenn nicht: Schreib sie.
3. Pricing: Gibt es eine ROI-Rechnung in den Kennzahlen des Kunden und nicht nur in deinen eigenen?
4. Retention: Weist du die Net Revenue Retention pro Kohorte und Quartal überhaupt aus? Wenn nicht, fehlt dir die Prüfzahl.
5. Team: Wie viele Leute in deinem Team können eine Demo halten, in der der Kunde abbiegt?

Hängst du bei einem Punkt, hast du den Engpass gefunden. Hängst du bei vieren, hast du kein Vertriebsproblem, sondern einen ungeprüften Ablauf.

SalesPlaybook baut diese Systeme mit Clay und HubSpot, statt sie nur zu beschreiben. Bei node.energy lautet das Ergebnis nach weniger als 3 Monaten: „Fünfmal mehr Demos generiert“. SalesPlaybook ist HubSpot Diamond Solutions Partner mit 39+ 5-Sterne-Bewertungen im HubSpot Solutions Directory.